O MOTIVO DE MUDAR PARA O WORDPRESS É POR POSSIBLITAR CRIAR POSTS MAIS COMPLEXOS E COMPLETOS. PORTANTO, DEIXEM http://universodalogistica.wordpress.com/ NOS SEUS FAVORITOS!
Um incêndio de grandes proporções atinge um centro de distribuição de eletrodomésticos da rede de lojas Ponto Frio, em Guarulhos, na Grande São Paulo, na tarde desta quarta-feira (12).
O fogo teve início por volta das 16h30, de acordo com os bombeiros. O depósito fica no km 215 da Rodovia Presidente Dutra. Segundo a assessoria do Grupo Pão de Açúcar, ainda não há informação sobre vítimas.
O Corpo de Bombeiros de Guarulhos afirma que mais de 20 equipes foram enviadas ao local para trabalhar na contenção das chamas.
A assessoria de imprensa da Infraero no Aeroporto Internacional de Guarulhos, na Grande São Paulo, informou que do terminal era possível ver as chamas, mas a fumaça não atrapalhava os pousos e decolagens.
Na Rodovia Presidente Dutra, que fica próxima ao local do incêndio, a informação da concessionária Nova Dutra era a mesma às 17h15: o fogo não prejudicava a visibilidade dos motoristas nem o tráfego.
Andreia Tinti, assistente de marketing de uma empresa próxima ao local do incêndio, disse que viu as chamas por volta das 17h. "Vem muita fumaça aqui perto. Chamaram, inclusive, pessoas da comissão interna de acidentes para ajudar. O problema é que bem ao lado tem um posto de gasolina", afirmou.
Com o objetivo de propor debates, projetos e soluções para as deficiências logísticas do Estado de São Paulo será lançada no dia 28 a Frente Parlamentar de Logística (Frenlog), criada por projeto de resolução do deputado estadual Pedro Bigardi (PCdoB).
De acordo com o deputado Bigardi, a instituição da Frente Parlamentar permitirá uma interação entre o setor logístico e o poder público. “A área de logística é fundamental para o pleno desenvolvimento do setor produtivo do país, com a criação da Frente Parlamentar teremos uma discussão específica sobre o assunto com a participação de especialistas e entidades do setor, que auxiliarão a nós parlamentares a apresentar medidas para a área de logística do Estado”, afirma Bigardi.
Segundo o deputado a ideia da criação da Frente Parlamentar de Logística surgiu após conversa com a ABEPL (Associação Brasileira de Empresas e Profissionais de Logística) e demais entidades e profissionais do setor. Bigardi acredita que com a implantação da Frenlog os problemas de infraestrutura serão minimizados e haverá um crescimento ainda maior no setor.
A Associação Brasileira de Empresas e Profissionais de Logística (ABEPL) foi pioneira em trazer a logística para o centro das discussões no país. O presidente da ABEPL, Luciano Rocha, destaca que a criação da Frenlog contribui para a discussão da infraestrutura logística. “Após conversas com a Associação, o deputado teve a sensibilidade política para levantar essa bandeira que é discutir o setor logístico no Estado de São Paulo”, afirma.
O dirigente destaca que no momento em que se discute um possível apagão logístico no país, o lançamento da Frente não poderia ser mais oportuno. “Um colapso no setor logístico nacional certamente impediria o crescimento econômico do país”, comenta Rocha. Dessa maneira, a Associação dará todo o suporte técnico necessário ao grupo para desenvolver políticas para o setor.
Serviço: Frente Parlamentar de Logística
Data: 28 de abril
Horário: 10 horas
Local: Auditório Teotônio Vilela – Assembleia Legislativa do Estado de São Paulo
Av. Pedro Álvares Cabral, 201 – São Paulo – SP
Iniciativa: Deputado Estadual Pedro Bigardi
Apoio: Associação Brasileira de Empresas e Profissionais de Logística
São Paulo - O tamanho das lojas do varejo de alimentos no Brasil está encolhendo, revertendo uma tendência de crescimento acelerado de pontos de venda gigantescos que predominava desde a década de 80 na época da inflação galopante. Nos últimos dois anos, enquanto o número de lojas menores, que incluem o modelo de vizinhança e o atacarejo (formato que mistura o atacado com o varejo), deu um salto, o volume de lojas maiores, como os hipermercados e supermercados, teve um crescimento inexpressivo ou até diminuiu, revela o Relatório Anual da revista Supermercado Moderno. As lojas de atacarejo são, em média, 25% menores que os hipermercados. A área de vendas das lojas de vizinhança é 46% a dos supermercados.
Segundo a pesquisa, que está na 39ª edição e é uma espécie de radiografia do varejo de alimentos, de 2007 para 2009, o número de lojas de vizinhança cresceu 134% - de 333 para 779 unidades. O número de lojas de atacarejo também mais que dobrou: eram 90 unidades em 2007 e somavam 197 no fim de 2009. Em contrapartida, houve retração no número de lojas de supermercados, de 1,5% em dois anos, e a quantidade de lojas de hipermercados aumentou apenas 8% nesse período.
A pesquisa mostra que essa tendência é clara quando se avalia as três gigantes do varejo de supermercados: Carrefour, Pão de Açúcar e Wal-Mart. O tamanho médio das lojas dessas três companhias diminuiu 6,4% em dois anos, levando-se em conta todos os formatos de lojas.
Na análise do coordenador da pesquisa, Valdir Orsetti, a mudança de perfil do varejo de alimentos, de grandes para pequenas lojas é fruto da vários fatores combinados. O primeiro deles é ascensão social das classes de menor poder aquisitivo para os estratos mais abastados. "Com crédito e renda, o consumidor quer fazer as compras perto de casa e gastar o tempo livre para o lazer", explica. Além disso, a estabilidade da moeda chancelou as compras mais frequentes e em menor volume, pois os preços não mudam do dia para noite como ocorria na época da hiperinflação.
Por último, ele acrescenta que uma fatia significativa da população está envelhecendo. Por razões físicas, esses consumidores não têm disposição de percorrer grandes lojas quando vão às compras e optam pelas lojas menores, próximas de suas residências. De acordo com a pesquisa, as lojas de vizinhança e os atacarejos estão presentes praticamente em todo o País, com forte concentração nas regiões Sudeste, Norte e Nordeste. O Sudeste reúne quase a metade (49%) das lojas de atacarejo, e o Norte e Nordeste, 24%. No caso das lojas de vizinhança, o Sudeste responde por 60% delas, e o Norte e Nordeste, por 37%. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.
--------------------
Esse quadro mostra que a distribuição para supermercados estará cada vez mais pulverizadas, pois como o aumento da quantidade de lojas em várias localizações substituirá a entrega de produtos em um grande hipermercado que abrangeria uma grande região, maior será o planejamento e, principalmente, a roteirização será mais complexa devido ao grande número de destinos.
As empilhadeiras são esquipamentos de movimentação interna e responsável pela maior parte do fluxo de materiais na atividade de armazenagem. É preciso ter todo um gerencimanto e controle da frota de empilhadeiras, pois elas impactam nos custos de armazenagem caso haja convergências nos seus usos e controles.
O vídeo a seguir mostra cenas de acidentes envolvendo empilahdeiras, na maioria dos casos, esses acidentes ocorrem devido à imprudência dos operadores e falta de um padrão qualificado de segurança no trabalho.
O Excel é o programa mais utilizado para o desenvolvimento de planilhas eletrônicas utilizando inúmeros recursos como tabelas dinâmicas, fórmulas, funções, gráficos, relatórios, etc. Mesmo com complexos sistemas empresarias, o Excel continua sendo uma das ferramentas mais importantes nas empresas e, essencialmente, profissionais de todas as áreas (principalmente o de LOGÍSTICA) devem conehcer pelo menos o básico do programa.
O objetivo deste post é passar à todos o site Express Training (http://www.expresstraining.com.br/index.php) que oferece cursos gratuitos de Excel. O site possui grande quantidade de material sobre o programa, desde o nível básico ao avançado. É uma boa dica para quem quer aprender, aperfeiçoar ou rever o que já sabe sobre Excel.
O Método "5S" foi base da implantação do Sistema de Qualidade Total nas
empresas. Surgiu no Japão, nas décadas de 50 e 60, após a Segunda Guerra
Mundial, quando o país vivia a chamada crise de competitividade. Além disso,
havia muita sujeira nas fábricas japonesas, sendo necessária uma reestruturação
e uma “limpeza”.
O país precisava reestrutura-se, organizar as indústrias e melhorar a produção
para ser compatível com o mercado mundial.
O programa tem este nome por tratar-se de um sistema de cinco conceitos
básicos e simples, porém essenciais e que fazem a diferença no Sistema da
Qualidade.
Espanha e Inglaterra adotaram metodologias equivalentes, porém com nomes
diferentes: “Teoria da Escova” e “Housekeeping”, respectivamente; mas a idéia é a
mesma- sempre buscar o Sistema da Qualidade Total .
É possível eliminar o desperdício (tudo o que gera custo extra) em cinco fases,
com base no método "5S". Foi um dos fatores para a recuperação de empresas
japonesas e a base para a implantação da Qualidade Total naquele país.
Os cinco conceitos foram introduzidos no Brasil posteriormente, em 1991, pela
Fundação Cristiano Ottoni.
Os 5 conceitos são:
1.º S - SEIRI - SENSO DE CLASSIFICAÇÃO
CONCEITO: Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário.
É essencial saber separar e classificar os objetos e dados úteis dos inúteis da
seguinte forma:
• o que é usado sempre: colocar próximo ao local de trabalho.
• o que é usado quase sempre: colocar próximo ao local de trabalho.
• o que é usado ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local d trabalho.
• o que é usado raramente, mas necessário: colocar separado, em local
determinado.
• o que for desnecessário: deve ser reformado, vendido ou eliminado, pois ocupa
espaço necessário e atrapalha o trabalho.
2.º S - SEITON - SENSO DE ORDEM
CONCEITO: Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar
facilmente. É colocar em ordem, conforme sua frequência de utilização.
Nesta fase é importante:
• padronizar as nomenclaturas.
• usar rótulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padrão.
• guardar objetos diferentes em locais diferentes.
• expor visualmente os pontos críticos, tais como extintores de incêndio,
locais de alta voltagem, partes de máquinas que exijam atenção, etc.
• determinar o local de armazenamento de cada objeto
• onde for possível, eliminar as portas.
• Não deixar objetos ou móveis no meio do caminho, atrapalhando a
locomoção no local.
3.º S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA
CONCEITO: Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e
aprendendo a não sujar. Tem como objetivo limpar, possibilitando a ordenação da área e eliminando a sujeira acumulada durante o tempo.
O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona:
• Maior produtividade das pessoas, máquinas e materiais, evitando o retrabalho.
• Evita perdas e danos de materiais e produtos.
Para isto, é importante que o pessoal tenha consciência e habitue-se a:
• Procurar limpar os equipamentos após o seu uso, para que o próximo a usar
encontre-o limpo.
• aprender a não sujar e eliminar as causas da sujeira.
• definir responsáveis por cada área e sua respectiva função.
• manter os equipamentos, ferramentas, etc, sempre na melhor condição de uso
possível.
• Após usar um aparelho, deixá-lo limpo e organizado para o próximo utilitário
• Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando atenção para os
cantos e para cima, pois ali acumula-se muita sujeira
• Não jogar lixo ou papel no chão
• Dar destino adequado ao lixo, quando houver
4.º S - SEIKETSU - SENSO DE PADRONIZAÇÃO
CONCEITO: O termo SEIKETSU nãoexpressa um movimento de açãocomonos 3 primeiros S’s, elerepresenta um “estado” ouuma “conseqüência ”. Significa manter o estado dos 3S’s, promovendo o consenso de padrões individuais para padrões coletivos.
O pessoal deve ter consciência da importância desta fase, tomando um conjunto
de medidas:
• ter os três S's previamente implantados.
• Capacitar o pessoal para avaliem se os conceitos estão sendo aplicados
realmente e corretamente
• eliminar as condições inseguras de trabalho, evitando acidentes ou
manuseios perigosos
• humanizar o local de trabalho numa convivência harmônica.
• difundir material educativo sobre a saúde e higiene.
• respeitar os colegas como pessoas e como profissionais,
• colaborar, sempre que possível, com o trabalho do colega
• cumprir horários,
• entregar documentos ou materiais requisitados no tempo hábil,
• não fumar em locais impróprios, etc.
5.º S - SHITSUKE - SENSO DE AUTO-DISCIPLINA
CONCEITO: O cumprimento de regras determinadas, o uso do uniforme, crachá de identificação, ou dos equipamentos de proteção são diversos “contratos”realizados mutuamente para melhorar as condições e o ambiente de trabalho.Fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hábito, transformando os 5s's num modo de vida.
Atitudes importantes:
• Usar a criatividade no trabalho, nas atividades.
• Melhorar a comunicação entre o pessoal no trabalho.
• Compartilhar visão e valores, harmonizando as metas.
• Treinar o pessoal com paciência e persistência, conscientizando-os para os 5s's .
• De tempos em tempos aplicar os 5s's para avaliar os avanços.
Apesar de mal difundido por empresas e pela literatura técnica, hoje se fala do 6º S - SOISEN SUIHAN, que siginifica INSISTIR EM ENSINAR.
------
Qualquer opinião, crítica, dúvida e sugestão, por favor, deixe um comentário!
Estamos chegando há mais um feriadão e, nessas épocas, muitos preparam suas malas e viajam. Portanto, gostaria de sugerir à todos que pretendem viajar e não conhecem muito bem ou nada o caminho até o destino o serviço de roteirização do site Via Fácil.
Depois que entrar no site da Via Fácil clique em Roteirizador e coloque os dados para a rota e outras informações serem processadas. O interessante é que além do caminho (rota), mostra-se o consumo em litros e dinheiro do combustível, e claro, informações detalhadas da rota.
Fica aí a dica!
P.S.: Bom feriado à todos e tenham consciência no volante. Todos sabemos o quão perigosas são as estradas brasileiras, portanto, zelem pelas suas vidas e as dos outros.
Brasília - Apesar do crescimento, a frota brasileira (automóveis, veículos comerciais leves, ônibus, caminhões e motocicletas) tem emitido menos gases poluentes nos últimos 18 anos. O nível de monóxido de carbono, por exemplo, que era de 5,5 milhões de toneladas caiu para 2 milhões de toneladas em 2008. Os números são do 1º Inventário Nacional de Emissões Atmosféricas por Veículos Automotores Rodoviários, lançado hoje (25) no Rio de Janeiro. De acordo com o levantamento, os 36 milhões de veículos da frota brasileira são responsáveis por 90% das emissões de gases poluentes e de efeito estufa. No entanto, de acordo com o governo, o impacto tem sido reduzido desde a implantação do Programa de Controle da Poluição por Veículos (Proconve), em 1986.
Antes do Proconve, os carros podiam emitir até 58 gramas de poluente por quilômetro. Com a regulamentação, esse limite atualmente é de 0,5 gramas por quilômetro. A renovação da frota e a utilização de biocombustíveis, como o etanol, também contribuíram para a redução.
De acordo com o Ministério do Meio Ambiente, o governo pode anunciar nos próximos meses o aumento da proporção de biodiesel na mistura com o diesel, saindo do atual B5 (5% de biodiesel) para o B10 (10%) ou até B15 (15%).
O inventário aponta que o transporte individual de passageiros emite 40 vezes mais poluente que o transporte público. Outro alerta do documento é o crescimento do número de motocicletas em circulação no país: em 2008 eram cerca de 9 milhões e devem chegar a 20 milhões em 2020. As motos emitem três vezes mais monóxido de carbono que um carro de passeio.
O inventário mediu as emissões de monóxido de carbono, óxidos de nitrogênio, hidrocarbonetos não metano, aldeídos, material particulado e emissões evaporativas, além de gases de efeito estufa, como o dióxido de carbono e o metano.
Dentre os principais processos da cadeia de abastecimento, a tendência é a centralização. E as empresas, atentas a isso, buscam alternativas.
A centralização da distribuição nas cadeias de abastecimento dos produtos alimentares aumentou sensivelmente nestes últimos anos com a transformação dos fluxos diretos do fornecedor para os pontos-de-venda, passando por atacadistas e por processo de “cross-docking”.
Os custos da cadeia de abastecimento podem ser avaliados em cerca de 13% do preço de venda do produto. Essa média esconde fortes disparidades em função das famílias de produtos. Os custos logísticos podem ser superiores ao valor para alguns produtos importados ou com preços mais baixos.
No início da década de 1990, os fluxos físicos centralizados representavam menos de 5% do total dos fluxos dos distribuidores. Para produtos não locais, esta proporção elevou-se hoje para quase 90%. Esta evolução começou com a internacionalização das compras e, particularmente, dos suprimentos.
A internacionalização foi favorecida pelo desenvolvimento das marcas próprias fabricadas por conta do distribuidor, notadamente em países emergentes. Essa evolução avançou até a comodidade do ponto-de-venda, que ao invés de receber múltiplas entregas de cada um dos fornecedores, recebe apenas uma única do atacadista ou distribuidor.
Daí, a centralização da cadeia de abastecimento se legitimou, de maneira paradoxal, por duas dimensões opostas: mundial e local. A globalização do fornecimento e, portanto, a necessidade de gerar fluxos mundiais, exige recebimento de contêineres que requerem operações específicas em entrepostos.
Já o serviço local, que atende aos pontos-de-venda que desejam receber com prazos menores, dispõem de paletes compostos por categorias, com produtos para serem alimentados na seção e na mesma hora se possível.
A fim de melhor responder às expectativas dos consumidores, os distribuidores se apóiam sobre:
·Gestão comercial com fornecedores integrados, para solucionar problemas da globalização das compras;
·Gestão da cadeia de abastecimento que, para melhorar a eficácia, está ao mesmo tempo mais próxima da demanda e da oferta;
·Gestão operacional em campo, em contato contínuo com os clientes e com a administração central. A responsabilidade dos colaboradores em campo é, para a maioria dos distribuidores, a verdadeira garantia do sucesso.
Centralização
Dentre os principais processos da cadeia de abastecimento – informação, gestão da variedade, abastecimento, gestão das encomendas e gestão dos fluxos de materiais – a grande tendência é, sem sombra e dúvida, a centralização. Algumas operações realizadas anteriormente nos pontos-de-venda são hoje feitas por equipes centralizadas, na retaguarda. Essa centralização, naturalmente, pode ser referir a todo o conjunto de processos ou a uma parte destes.
Centralização da informação: a centralização das informações já está implementada em quase todas as camadas da cadeia. Ela permite sincronizar todos os processos internos e também pela cadeia de abastecimento.
Nível de centralização: a necessidade de etiquetar um produto na loja persiste, mas as práticas usuais tendem à centralização destas operações. Esta centralização é geralmente realizada no país e não internacionalmente, pois as exigências dos países ao diferentes para impossibilitar o uso de produtos similares para estoques regionais. Esta centralização também possibilitaria uma integração dos sistemas de troca eletrônica de dados (EDI). A gestão dos fluxos das encomendas por EDI já é realizada em praticamente todo mundo.
Centralização da separação: a centralização da separação de pedidos está praticamente implementada em todas as camadas da cadeia de abastecimento. É raramente completa, o que ainda possibilita às lojas conservar sua identidade local, no caso de alguns produtos e demandas específicas.
Com a centralização, aumenta a responsabilidade o poder da administração central sobre as lojas: a primeira decide “o que vender” e “onde vender”. As lojas decidem “como vender”. Os gerentes ou chefes de seção perdem autonomia e liberdade na criação de ofertas e promoções. Esta perda de autonomia é muitas vezes mal recebia nas lojas, mas pode ser compensada por rocas de informações mais freqüentes e organizadas entre o pessoal de campo – necessidades dos clientes – e a central – responsável pela amplitude da oferta.
A experiência mostra que as soluções precisam ser diferentes segundo as categorias de produtos e a amplitude da oferta. É indispensável para certas categorias de produtos oferecer um ajuste à variedade dos produtos para os requisitos locais., considerando as especificações locais, por bairros e regiões de uma cidade. Sendo assim, o esquema de centralização da separação dependerá de fatores como o número de produtos oferecidos por categoria, o tamanho e estilo das lojas. Estes fatores permitem especificar as categorias com menos variedades (centralização mais simples) e aquelas com mais variedades ( centralização mais complexa). Numa estratégia global de centralização das funções da cadeia de abastecimento, a centralização das separações precede a centralização do abastecimento e dos fluxos físicos.
Centralização do abastecimento
Trataremos aqui de cinco modelos de abastecimento dirigidos à centralização de processos: planejamento de abastecimento; previsão de vendas; divisão dos papéis entre loja e central; abastecimento por centros logísticos e gestão dos provisionamentos.
1. Planejamento de abastecimento
Este planejamento é geralmente centralizado pois é uma decisão estratégica, dividida por categorias e/ou fornecedores, efetuada anteriormente a todo o processo de centralização de abastecimento. As mercadorias são enviadas para estoque, cross-docking ou direto para as lojas, e é estabelecida em função da combinação de quatro critérios: previsibilidade do pedido (um pedido é previsível quando sua demanda é regular e ocorre em grandes quantidades); a necessidade crítica da presença (ligado ao comportamento do consumidor e também pela margem gerada por este produto); a reatividade do fornecedor (depende em geral do prazo de entrega e da constância de suas operações); e a condição de estocagem dos produtos.
É a combinação destes critérios, segundo modelos de decisão, que permite determinar o melhor programa de reposição para maximizar o atendimento.
2. Previsões de venda
A centralização dos abastecimentos permite utilizar dados mais acurados para determinação do cálculo das necessidades. Geralmente, trata-se da realização de apenas uma previsão centralizada, posteriormente decomposta pelos pontos-de-venda por meio de cálculos. Administrar previsões de venda sem a centralização é muito complexo devido ao número elevado de produtos e de pontos-de-venda. Distinguem-se dois modelos de cálculo da previsão, cada um adaptado a um tipo de pedido.
Para pedidos sazonais, a previsão de vendas é realizada em dois momentos: uma previsão inicial é feita antes do início da estação, sobre a quantidade total. Esta previsão carece muitas vezes de confiabilidade, sobretudo com relação aos produtos de tendência.
Uma vez iniciada a estação, o consumo e a tendência vão se ajustando e então é possível calcular o comportamento do final da estação com desvio menor do que 10%, determinando as necessidades.
Para os pedidos constantes, a previsão é calculada sobre uma base histórica de três a cinco anos, quando possível, indicando uma tendência e fatores causais parametrizáveis como promoções, clima, etc.
Os cálculos de previsões mais elaborados permitem indicar várias perspectivas (produtos, local, etc.) e o cruzamento destas perspectivas, assim como uma gestão e consolidação aos níveis desejados da hierarquia. Essas hierarquias podem eventualmente ser parametrizadas em função das categorias de produtos, tais como modelo, cor e grade para a indústria de confecção.
3. Colaboração entre pontos-de-venda e administração central
Deve-se notar que a classificação por tipo de fluxo, empurrado ou puxado, é a principal questão a ser resolvida na centralização. Não existe outra solução a não ser a colaboração. Com efeito, é fácil identificar os principais obstáculos e dificuldades. Quando a previsão é feita no ponto-de-venda, enfrentam-se três grandes obstáculos:
·Os pontos-de-venda são normal- mente mal informados sobre o fim da vida dos produtos e das condições para a substituição;
·Toda mudança de programação de abastecimento obriga a mudança de parâmetros de gestão dos estoques;
·As freqüentes faltas devem ser administradas pela central, sendo ideal colocar quadros informativos dos programas dos pedidos por categoria.
Quando as previsões são realizadas na central, devem ser igualmente observados três obstáculos:
·O cálculo da necessidade no ponto-de-venda não leva em consideração as modificações de apresentação e as capacidades locais. A comunicação entre ponto-de-venda e central é, por essa razão, imperativa.
·Do mesmo modo, a loja deve avisar a central sobre as tendências locais, para que se possa controlar as necessidades.
·Quando ocorrem falhas de entrega dos fornecedores, os encarregados de seção correm para preencher os vazios das gôndolas com produtos similares, o que acarreta um sobre- consumo. Os centros de distribuição, por sua vez, continuam a fazer pedidos para o abastecimento do produto em falta até que este seja entregue. No final, estes dois abastecimentos acumulados podem provocar um aumento no estoque no ponto-de-venda. A solução neste caso é considerar estes produtos intercambiáveis como uma categoria, visando o cálculo do reabastecimento central.
4. Abastecimento dos centros logísticos
Este abastecimento é quase sempre centralizado em nível nacional (no caso de redes regionais de entrepostos, é possível adiantar o abastecimento para o nível regional). A otimização do dimensionamento da quantidade a ser encomendada é a mais recomendada. Estes critérios devem ser facilmente parametrizáveis e compreendem no mínimo:
·As condições de compra: remessas quantitativas, segundo a programação empregada;
·As condições de transporte e embalagens;
·O melhor aproveitamento do espaço paletizado e do acondicionamento;
·Os prazos e freqüência de entregas.
Se existem produtos importados, a logística deve ser ágil, em particular as informações e também sobre o planejamento e progresso do encaminhamento. Para as marcas internacionais, a logística deve permitir fluxos de abastecimento vindos de vários países, e a distribuição de produtos em direção a diferentes países.
5. Gestão dos fornecimentos
Estes fornecimento são possíveis graças a duas funcionalidades das soluções informatizadas: cálculo da capacidade e o trabalho por exceção.
O cálculo da capacidade finita consiste em, sistematicamente, comparar-se o cálculo de uma necessidade feita sem restrição de nenhuma espécie, às capacidades dos recursos da cadeia de abastecimento e também dos eventos excepcionais. A ferramenta de cálculo realiza simulações e propõe soluções aos usuários quando a necessidade não pode ser atendida pelos recursos da logística disponíveis.
As capacidades a serem consideradas são: capacidade do fornecedor, do entreposto, dos transportes, da recepção no ponto-de-venda; eventos excepcionais como feriados, greves, enchentes; modificações em datas de promoções e promoções suplementares.
Os fluxos de atividades de alerta permitem mobilizar o conjunto dos agentes da cadeia de abastecimento, do fornecedor à loja, à resolução dos casos de capacidade ociosa ou carga excedente. Por estes fluxos, os agentes trabalham por exceção sobre o caso a ser solucionado.
Sincronia
O provisionamento supõe o bom conhecimento das programações de todos os agentes implicados. Para poder prever, a marca deve dispor de uma força de trabalho dedicada para os processamentos requeridos, que atualiza os parâmetros de abastecimento.
A gestão destes abastecimentos pode ser feita junto aos fornecedores para antecipar ou tratar de modo adequado os picos de demanda. A maioria das ferramentas de gestão corporativas permite modificar as quantidades de anomalias on-line. O principal problema da utilização das ferramentas colaborativas do tipo CPFR ("collaborative plannin, forecasting and replenishment", previsão, planejamento e reabastecimento colaborativos) consiste em fazer com que o dado que foi corrigido on-line, uma vez validado pelo usuário autorizado, seja sincronizado com os sistemas internos de cada um dos agentes, a fim de garantir a coerência entre os sistemas internos e os dados compartilhados pela Internet. E isso gera numerosos desenvolvimentos de interfaces, um verdadeiro desafio para todas as partes que compõem a cadeia de abastecimento.
Revista Log & Mam – ano XXIV – número 154 – agosto 2003.
Graduado em Logística pela FAJ – Faculdade de Jaguariúna. Logística é uma área pela qual tenho muito interesse, sendo assim, diariamente fico atento às novidades do setor e estudo algo sobre o assunto. Fiz esse blog para compartilhar informações sobre Logística e todas as áreas relacionadas.
E-mail: rodolfo.logistica@gmail.com
Postagens
